本文摘要：麦当劳的培训在麦当劳的企业里，有凌驾７５％的餐厅司理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟谋划者，是由计时员工开始的。

麦当劳的培训在麦当劳的企业里，有凌驾７５％的餐厅司理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟谋划者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练邪术”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何举行人员计谋计划的呢？认定训练利益 对于如何看待人员的训练和生长，麦当劳首创人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：“Ｉｆ ｗｅ＇ｒｅ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ｇｏ ａｎｙｗｈｅｒｅ ｗｅ＇ｖｅ ｇｏｔ ｔｏ ｈａｖｅ ｓｏｍｅ ｔａｌｅｎｔ． Ａｎｄ Ｉ＇ｍ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ｐｕｔ ｍｙ ｍｏｎｅｙ ｉｎｔｏ ｔａｌｅｎｔ．”（不管我们走到那里，我们都应该带上我们的智能，而且不停给智能投资）所以早在１９７６年，麦当劳的首创人就已经刻意要在人员的生长上做出很大的投资；另一句话是：“Ｃａｓｈ ｔｈｅｙ ｃａｎ ｇｅｔ ｔａｌｅｎｔ ｙｏｕ ｈａｖｅ ｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ．”钱跟智能（ｔａｌｅｎｔ）是纷歧样的，你可以赚到钱，可是你想随处去抓到智能（ｔａｌｅｎｔ）却是不行能的，所以必须花心思去生长。

在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在主顾满足与员工满足上，告竣企业目的。

第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供应加盟谋划者，而加盟谋划者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟谋划者的生产力，也有很大的资助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会发生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的尺度、价值、讯息、以及想要做的改变一一告竣，这对整个系统的永续谋划相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。

训练不只是课程 和其它企业差别的是，麦当劳的训练是发生在真实的事情内里的，它不只是一个课程ｔｒａｉｎｉｎｇ ｅｖｅｎｔ。它强调对人员计谋的重视，主动地执行训练计划，而且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望联合在一起。

再来就是Ｉｎｖｏｌｖｅｄ ＆ Ｃｏｍｍｉｔｔｅｄ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与乐成有约”，目的是让高阶主管有时机分享乐成履历，同时也资助未来谋划向导者的发展与训练。最后一个就是“权衡”，在企业的训练内里，权衡训练的效果，与企业的结果有没有联合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的结果，是不是能够到达组织所需要的。

四个条理的评估 麦当劳很努力去完成“反映、知识、行为、绩效”等４个条理的评估。第一个“反映”，就是在上课竣事后，大家对于课程的反映是什么，例如评估表就是收集反映的一种评估方法，可以借由大家的反映调整以切合学员的需求。

第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都市影响学员的学习，所以在每一次课程竣事后，都市针对老师的解说技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程举行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了几多知识，以相识训练的内容是否切合组织所要通报的。除此之外，汉堡大学很是重视学生的到场，会把学生的到场度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识水平，而且在天天的课程去做调整，以切合学生的学习需求。第三是“行为”，在课程中学到的工具，能不能在回到事情以后，改变你的行为，到达更好的绩效。

在麦当劳有一个双向的观察，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经由训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比力，来权衡训练的结果。我认为这个部份在企业对人员的训练方面很是重要，这也是现在一般企业比力少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比力难题，所以许多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。

第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行结果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做判定，以确保训练与绩效联合。教授价值观与技术 企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是Ｃａｒｅｅｒ－Ｌｏｎｇ Ｌｅａｒｎｉｎｇ Ｐａｔｈ，第二个部份是ＭｃＤｏｎａｌｄ＇ｓ Ｃｅｎｔｅｒ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ ｆｏｒ Ｔｒａｉｎｉｎｇ，就是全球麦当劳的人员学习生长中心，包罗所谓的汉堡大学。

麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务（Ｑｕｉｃｋ Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｒｅｓｔａｕｒａｎｔ），在训练历程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一小我私家每一次的用餐履历，人在通报服务的历程里，如果有一些互动，有一些眷注，有一些感受，会做出更好的效果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际事情。延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的生长上，就是要“教授一生受用的价值观与技术”。在麦当劳的筑梦历程里，每一个学习者在每一个差别的履历里，学到一生受用的价值观跟技术，那是麦当劳人员生长的一个很重要的看法，也就是这样的一个价值观，支持我们的训练与人员生长系统的乐成。

全职涯培训 有了上述的价值观之后，人员生长系统就可以有效被执行。麦当劳强调的是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有差别的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡大学举行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够连续不停地学习、发展。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了通报全球一致的产物与服务以外 这跟我刚刚讲的价值观有很重要的关系，麦当劳ｓｐｏｎｓｏｒ ｄｒｅａｍｓ ｃｏｍｅ ｔｒｕｅ，所以每一个麦当劳员工，我们都有培育。在麦当劳，司理不只是从计时员工提升，也有直接从实习司理培育而成的。

当麦当劳在招募实习司理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅司理的潜能。在餐厅司理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习司理可以做到餐厅司理。内容包罗从怎么样去谋划一个楼面、最基本的餐厅的运作，使主顾的履历很是顺畅，到治理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的向导，怎么样做团队的建设，到企业谋划等。

中阶主管的职责和餐厅司理有所差别，我们着重在两个方面，一是照料的技巧，另一是部门的向导。除了训练、营运，另有许多其它专业职能的训练。

例如，在我们训练生长这个部份，我原来不是一个专业的讲师，我以前做营运的时间许多，我做训练的时间，加起来只有三、四年左右，麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，固然不是只有上课，还会有许多的ｒｅａｌ ｗｏｒｋ，在这些的生长内里是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。麦当劳的高阶主管，在汉堡大学也是一个很重要的ｆｏｃｕｓ。

高阶主管通常对于从下层到中阶主管的生长，已经有某种水平上的掌握，才气做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：ＭｃＤｏｎａｌｄ＇ｓ Ｉｎｔｅｒｎａｌ Ｓｅｍｉｎａｒ（全球讨论会）Ｅｘｔｅｒｎａｌ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｓｅｍｉｎａｒ外部生长讨论会及Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ Ｃｏａｃｈｉｎｇ（执行领导）。

　在麦当劳的企业里，有凌驾７５％的餐厅司理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟谋划者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练邪术”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何举行人员计谋计划的呢？认定训练利益 对于如何看待人员的训练和生长，麦当劳首创人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：“Ｉｆ ｗｅ＇ｒｅ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ｇｏ ａｎｙｗｈｅｒｅ ｗｅ＇ｖｅ ｇｏｔ ｔｏ ｈａｖｅ ｓｏｍｅ ｔａｌｅｎｔ． Ａｎｄ Ｉ＇ｍ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ｐｕｔ ｍｙ ｍｏｎｅｙ ｉｎｔｏ ｔａｌｅｎｔ．”（不管我们走到那里，我们都应该带上我们的智能，而且不停给智能投资）所以早在１９７６年，麦当劳的首创人就已经刻意要在人员的生长上做出很大的投资；另一句话是：“Ｃａｓｈ ｔｈｅｙ ｃａｎ ｇｅｔ ｔａｌｅｎｔ ｙｏｕ ｈａｖｅ ｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ．”钱跟智能（ｔａｌｅｎｔ）是纷歧样的，你可以赚到钱，可是你想随处去抓到智能（ｔａｌｅｎｔ）却是不行能的，所以必须花心思去生长。

在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在主顾满足与员工满足上，告竣企业目的。第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供应加盟谋划者，而加盟谋划者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟谋划者的生产力，也有很大的资助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会发生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。

第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的尺度、价值、讯息、以及想要做的改变一一告竣，这对整个系统的永续谋划相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。（本文作者邓玉金，资深HRD，知名培训师，《招聘的8节实战课》著作者，民众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）。

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